为什么一个很好的战略却落不下去，执行不到位?一个很关键的原因，就是领导者在人员选择上不对，没有找到对的人做这件事，并对其委以重任。

那些能干成事的领导者，都有一个共同特质：知人善任。正是因为他们用对了人，执行效果得到了保障，所以最终才能成就大事。今天，就聊聊关于知人善任的话题。

一、企业不能知人善任的原因

在很多企业里，都存在着这样一种情况：那些有能力的人没有得到重用，而能力不足的人反而被重用。为什么企业不能知人善任?大概有以下4个原因：

1.缺标准

在关键岗位的人才选拔上，缺乏标准，凭喜好和经验选人，所以招来的人无法胜任其职。

选人的模型和标准，第一个是冰山上的条件。怎么根据你们公司的商业模式、发展阶段和岗位胜任力来选人。

第二个是冰山下的看不见的东西。这个人的价值观是否符合企业的文化，他本身的底色是什么样的。比如一个销售的底色，你要从人品、目标性、聪明度、勤奋和皮实等层面去看。

所以，选人很重要的一个点，是你要有选拔的标准，不能蒙着眼睛选人。

2.缺乏勇气

很多时候，大多数人都知道，公司里的某个人并不能胜任他的工作，却一直在这个岗位上待了很长时间。

为什么?

因为他的老板始终没有足够的勇气让他离开。他会有各种各样的顾虑：如果把这个人换掉了，那我的业务会不会坍塌?团队的人会不会动荡?他会不会变成竞对，把客户都挖走?

所以，就得过且过，姑息养奸。

3. 心理舒适的因素

每个人都有自己的舒适圈。为什么核心岗位上放的人不一定是最能干的?

是因为每个管理者从人性上来说，他都愿意提拔自己喜欢的下属。没有人愿意用一个刺头，天天和自己对着干的员工。

另外，他也会衡量这个人是不是自己人，对自己忠不忠诚?如果不是自己人，他心里不踏实。

4.缺乏足够的重视

很多人只是口头上说重视人才，但实际上每天总是忙于各种各样的经营分析会，比如说销售会议、财务预算会、内控会。

时间被经营上的事情占满，却不太愿意把时间花在人才的招聘和培养上，这就导致了关键岗位上往往是能干的人上不去，不能干的人一大堆。

以上，就是企业不能知人善任的4个原因。

二、企业究竟需要什么样的人才?

那么，企业究竟需要什么样的人呢?通常而言，是5类人。

第一类，实干的人。

就是真正能做事的人，而不是夸夸其谈的人。我见到好多好多的老板，他们总是特别愿意相信那些夸夸其谈的人。

这个人面试的时候吹得天花乱坠，说得自己多么多么厉害，关键老板还相信了。结果这个人进来3到6个月后，老板就崩溃了，说这个人怎么什么都不行呢?

如何判断一个人是实干家，还是一个只会夸夸其谈的人?我有个方法，叫逻辑自洽。你不断让他论证，他的行为，他的结论，是不是能够自洽逻辑，形成闭环，这个是很重要的。

少和对方谈理论，而是要追问对方怎么做，看他的思路是否清晰，逻辑是否缜密，是否有方法，能拿到结果。

第二类，能够激励他人的人。

我特别反感企业里整天泼凉水，负能量，天天消耗别人的人。人的情绪是会传染的，一个满是抱怨的人围绕着你，你的身心好得了吗?

而那些能够创造正能量，能激励他人的人，是企业特别需要的。他们很有朝气，总是会充满能量，并且能够极大地鼓舞那些与之共事的人——他们的同事自然也会为这种情绪所感染，从而整个团队就会显得活力十足。

第三类，在棘手的问题上能够果断决策的人。

这个世界上根本就不缺抱怨的人，缺少的在棘手的问题上能够做果断决策的人。

果断决策的背后，显示的是一个人的担当，需要他挺身而出的时候，他能够主动举手，说“我来”，出错的时候，他能主动承担，说“我的责任”。

很多领导者没有足够的勇气去面对眼前严峻的形势，也不敢承担责任，所以他只是在围绕决策打转，根本没有做出任何具有实际意义的决策，始终处于一种摇摆不定的状态，在刻意地逃避现实。

做决策是很难的，很多时候你会很孤独，因为不被人理解，但是你不能逃避，面对着棘手的问题，必须果断做决策，为团队指明方向，找到方法。

第四类，通过别人拿结果的人。

通过别人拿结果，是领导者必备的基本技能之一。实际上，如果不能做到这一点的话，你就不能成为一名合格的领导者。

但如今名副其实的合格领导者又有多少呢?很多领导要么没有胸怀，竭尽全力扼杀那些比自己强的人，设置条条框框扼杀别人的创造力，要么觉得自己最牛，全能自恋，总是不相信别人的能力，大事小事一手包揽，结果自己累死了，下属也得不到成长。

为什么做不到这一点?关键就在于领导没有领导力，没有格局，做不到欣赏比自己强的人，做不到辅导和培养，帮助下属拿到结果。

第五类，持续跟进，直至达成目标的人。

持续跟进是执行的核心所在。但是很多领导者不愿意去跟进，因为要做好持续的跟踪是很难的。

每个人只有带着宗教般的热情去跟进自己所制定的计划，你才有可能真的做成。

所以，企业需要什么样的人呢?实干的人，能激励他人的人，在棘手的问题上能果断决策的人，能通过别人拿结果的人，能持续跟进，直至达成目标的人。

三、如何做到知人善任?

领导者如何做到知人善任?有两个核心点需要注意：

第一个，关注一个人对于执行的热情。

在面试的时候，你就要去判断这个人对于执行这个事情有没有热情。他会不会因为完成一项任务而激动万分，而不只是满足于无谓的空谈?

他喜欢谈什么?喜欢谈理论还是喜欢谈执行?他描述的每件事情是否都能得到印证?

而要判断这一点，一方面你要不断追问细节，通过行为面试法，去抓他的逻辑漏洞，看他能不能自圆其说;另一方面，你要做好背调，直接打电话印证他说的每一句话

这样可能会花去很多时间。但在我看来，如果能够聘请和培养最优秀的人才的话，花再多的时间也是值得的。

第二个，对人员的评估要基于事实而非臆想。

有些领导对于人员的评估，不是基于事实，而是凭感觉，臆想，凡事就看感觉对不对，特别相信自己的直觉。绝对的“用人不疑、疑人不用”。

一个做事、选人只靠感觉的人，实际上很不靠谱。

因为时间长了，团队其他人就会发现，你喜欢什么不喜欢什么，说什么能让你高兴。一些人就会趁机对你溜须拍马，让团队文化变得很虚伪。

这时候，你看到的都是装扮过的事实，又怎么能得到正确的结论呢?

对人员的评估，一定要基于事实。事实从哪里来呢?从结果来，从过程来，从方法和策略来。

①看结果。目标有没有完成，执行有没有到位，业绩结果怎么样，有翔实的数据作为支撑，数据是不会说谎的。

②看过程。从结果出发，你要去倒推过程。他做得好，到底是个人的主观努力还是市场的红利?他做的不好，是什么原因，是哪个关键环节出了问题?

③看方法和策略。你要持续往下剥洋葱，去看他在过程中的方法和策略。他的方法和策略是否正确，是有偶然性，还是有必然性，可以复制的?他的策略，是不是以牺牲未来为代价来解决今天的问题?

事实，很多时候光从结果是看不出来的，因为你不知道这个结果到底是健康的结果，还是不健康的结果，你只有一层层往下剥，看过程、看策略，才能做出正确的评估。

人才评估准确了，你才能做到量才适用，才能用对人。

最后，想说，在管理工作中，知人善任不是领导者一项锦上添花的品质，而是领导者必须具备的一项关键任务。而要做到知人善任，关键在于你要如何建立一个科学的机制，去选拔、评估和培养你的员工。