作为一把手，你一定要知道，你的时间，是最稀缺、最不可再生的资源，你永远要把时间用在那些真正决定企业未来的关键事务上。

那么，作为一把手，应该把时间花在哪儿?

一、一把手在时间管理上的3个误区

很多一把手，把自己活成公司“最大的销售”。

每天第一个到公司，最后一个离开，跑市场、谈客户、盯执行，忙得脚不沾地，可公司业绩依旧很差，团队人心涣散，自己也身心俱疲。

为什么明明拼尽全力，还是带不好公司?

其实，问题的核心从来不是不够努力，而是搞错了方向。

通常，一把手在时间管理上会陷入3个误区。

①角色错位

许多一把手找不准自己的角色定位，往往在降级使用。

他们本来应该向外看，去找机会，研究市场，指引方向，结果却在做做业务经理、品牌经理、运营经理的活儿。

一个人的精力是有限的，什么都靠你一个人，企业无法实现跨越式发展。

之所以会降级使用，核心原因是他没有搭好班子，缺乏能干的将军，所以很多事情都不得不自己大包大揽。

②平均主义

他在时间分配上搞 “平均主义”：对所有人一视同仁，对所有事同样重视。

为什么这么做?

他担心厚此薄彼会引起矛盾，担心错过重要信息，担心被认为不关心某些部门。所以，他把时间平均分配到每一项工作，试图在研发、生产、销售、行政等所有领域齐头并进。

但这本质是缺乏战略思维，不知道什么重要、什么紧急、什么可以放、什么必须抓。

然而，时间平均分配，注意力必然分散。没有足够时间思考战略，公司就没有清晰方向，结果就是核心业务投入不足，非核心业务分散精力。

一把手，要把时间投在最有价值的地方，而不是平均撒胡椒面。

③重事轻人

有些一把手对人漠不关心，他的眼睛里面只有销售目标。

当销售目标完不成的时候，他们就着急得跟热锅上的蚂蚁一样，每天只为销售目标一路狂奔，而忘记了远方。

小企业经营业务，大企业经营组织。如果一个一把手眼睛里只有销售目标，那他的公司一定是长不大的。

为什么?当你的左眼是美元，右眼是英镑，没有自己的使命、愿景，价值观，也不关注团队建设、人才培养。你怎么让客户信赖你?你怎么驱动员工?你怎么让公司更值钱，更长久?

角色错位、平均主义、重事轻人，这就是一把手在时间管理上的三个误区。

你能不能当好一把手，时间花在哪儿很重要。

二、一把手要把时间花在哪儿?

知道了不该花时间在哪儿，我们来看应该花在哪儿。一把手的时间应该重点投资在四个地方：

战略、文化、人力资源、变革。

1.战略：聚焦做正确的事

战略是一把手的首要职责，其核心是解决“做对的事”的问题。

战略是公司的“方向盘”，决定着公司的发展方向、发展路径和发展未来。如果战略错了，再努力也只是南辕北辙;如果战略不清晰，团队就会像“无头苍蝇”一样，盲目努力、无所适从。

因此，作为一把手，要把大部分时间花在战略思考上。

具体而言，要把时间投入在这两方面：

第一个，外部洞察。

作为一把手，你必须“走出去”，不要一天到晚待在办公室里，你的时间得花在市场、花在客户身上，你得亲眼看看外面的世界正在发生着什么样的变化。

只有这样，你才能回答决定企业生死的问题：我们到底该往哪走?

闭门造车，靠下属的汇报，是看不到真问题的。

第二个，战略聚焦。

战略是选择，选择是放弃。选择做什么、不做什么，这种痛苦的决定只有一把手能做，因为只有你承担最终后果。

战略聚焦就是先发散，再收敛，最终集中资源将核心一件事干透。

定战略是一个系统性工程，这些内容我在《老板三板斧》中有非常详细的讲解，在这里就不再展开。

2.文化：塑造土壤，激发内在动力

文化，是组织的灵魂，是凝聚团队、激发员工动力的核心力量。

一个没有文化的公司，就像一个没有灵魂的流浪汉，四处漂泊，心无归处。

作为一把手，要花足够的时间打造企业文化：

明确公司的价值观、使命和愿景，让每一位员工都清楚“公司为什么而存在、要往哪里去”。

你也要以身作则，践行企业文化，你重视什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么，你要用自己的言行影响员工，让企业文化融入员工的日常工作中。

如果你朝令夕改，言不由衷，那无论你花多长时间宣讲，文化都难免崩塌。

设想一下，如果你把“守时”定为公司文化的一个重要指标，可是你本人却每逢开会必迟到。在这种情况下，有几个员工会重视这条规定?

所以，一把手要成为“首席文化官”，要身体力行地践行。

如果公司希望把文化打造成“客户第一”，看看一把手的会议日程，有没有时间讨论如何改进客户体验?再看看他们的工作安排，他们有多少时间实地探访一线、拜访客户，哪怕给客户打几个电话呢?

如果一把手一开始就把客户放在其他事后面，你又能指望企业其他部门有多重视客户呢?

很多企业把文化的工作交给 HR 去完成，但实际上，一把手才是文化的第一责任人。

3.人力资源：选对将帅，投资于人的成长

字节跳动CEO张一鸣说过一句印象深刻的话：“一名优秀的CEO首先应该是优秀的HR。”

人力资源是CEO的第一工程。

背后的意思都是一样的，就是一把手要重视公司的人才制度建设，我们不能忙于业务，而忽略了组织建设。

那么，一把手在人力资源上花时间做什么?

首先，花时间找人。特别是关键岗位，必须亲自参与，不能轻易把招聘权下放。

其次，花时间培养人。特别是高潜人才，必须亲自培养，给他们挑战性的任务，给他们相应的辅导，同时，要设计有效的激励机制，留住人才。

在GE，杰克·韦尔奇会亲自培训公司的高潜人才，每年花上百小时。他说：“我的成功不在于我做了多少事，而在于我培养了多少人。”

当然，还要评估人。哪些人要提拔，哪些人要培养，哪些人要淘汰。

作为一把手，你在评估人的时候，一定要克服圣母心，果断淘汰不合适的人，不在错误对象上浪费时间。

人才是战略执行的基石，你必须像经营业务一样去“经营人”。

4.变革：拥抱不确定性

组织变革是一把手工程。

如果一把手不带队亲自干，或者不亲自参与，是推不动的。

变革表面看好像是公司一把手看到一个远大的战略方向，然后号召大家往那个浪潮冲，但很多时候都是一把手自己不冲，让下面人往上冲。

但新事物势必会冲击老事物，中间一定会涉及到利益纠葛和冲突。一旦变到自己的身上，调整你的地盘，调整你的利益结构，没有几个人是愿意的。

商鞅为什么能变革成功?本质上是有秦孝公的支持。

而且，一个变革要成功，变革文化土壤，变革的班子，乃至于对变革的容忍和耐心，这些都是很重要的方面，离不开一把手的支持。

所以，如果你的公司要变革，你不去推，让一个HR去推，或者让某一个业务部的老大去推，基本上没有成功的概率。

最后总结一下，你能不能当好一把手，时间花在哪儿很重要。作为一把手，要把时间花在四个地方：第一个，找准战略方向;第二个，塑造企业文化;第三个，经营人力资源;第四个，引领组织变革。